Crisiscommunicatie

Crisismanagement start met communicatie

Bedrijven, organisaties, overheden en instellingen staan voortdurend bloot aan risico’s. De media brengen vrijwel dagelijks berichten over de grote en kleine crisissen die hen treffen. Uitgerekend wanneer hun problemen naar buiten komen, is het noodzakelijk dat bedrijven en organisaties doeltreffend communiceren. Want “de schade die een bedrijf oploopt in een crisis is onder meer afhankelijk van de kwaliteit van de communicatie van het management” (Stamsnijder 2002: 14). Voor elke crisis geldt de grondregel:

Zonder communicatie komt de organisatie in een ‘reactieve’ en defensieve positie terecht (Boulogne 2003: 13).

Slechte communicatie kan soms de oorzaak zijn van een crisis, of de crisis nog doen escaleren. Maar paradoxaal genoeg biedt elke crisis ook kansen. Onderzoek toont aan dat het publiek een goede afhandeling van een crisis, waarbij efficiënte communicatie dus cruciaal is, erg waardeert. Een doeltreffende reactie kan zelfs tot een koersstijging en een versteviging van het imago kan leiden (Stamsnijder 2002: 14-15). Ook bij grote rampen waarbij een bedrijf moet samenwerken met hulpdiensten en ordediensten, blijft de communicatie de verantwoordelijkheid van het bedrijf. Al moet de communicatie van alle partijen natuurlijk wel gelijklopen (Rijnja 2000: 5).

Uiteraard zijn de problemen waar een bedrijf mee kampt soms zo groot, dat ook de beste communicatie het tij niet kan doen keren. Denk maar aan grootscheepse financiële fraude die tot het faillissement van een bedrijf leidt. Maar natuurlijk loopt het lang niet altijd zo’n vaart. In minder dramatische omstandigheden staat een goede crisiscommunicatie wel degelijk garant voor een belangrijk deel van de oplossing.

Definitie crisis

Dolle koeien, geneesmiddelen met onverwachte bijwerkingen, babyvoeding waar glassplinters in zijn beland, een opslagplaats vol vuurwerk die de lucht in vliegt, een olietanker die kapseist of een topmanager die zichzelf gigantische premies toekent… een crisis kan vele gedaanten aannemen. Op de vraag wat heel uiteenlopende crisissituaties nu precies gemeenschappelijk hebben, zijn dan ook verschillende antwoorden mogelijk. Je kunt zeggen dat een crisis een noodsituatie is: een onverwachte gebeurtenis die verregaande gevolgen heeft voor een bedrijf, organisatie of een persoon, en die vraagt om snelle beslissingen onder tijdsdruk (Stamsnijder 2002: 3). Van een crisis is sprake wanneer de normale voorzorgsmaatregelen gefaald hebben en een accuut probleem het functioneren van een organisatie grondig verstoort of in gevaar brengt (Boulogne 2003: 10).

Essentieel is dat een dergelijke verstoring de reputatie van een bedrijf schaadt. Vandaar dat je een crisis ook kan definiëren als een probleem dat zijn weg vindt buiten het bedrijf, een probleem dat in de media komt (Kegels 1996: 9). Elk probleem dat een invloed kan hebben op een breder publiek, of dat interessant kan zijn voor dat publiek, is met andere woorden een potentiële crisis. En aangezien alle bedrijven met externe doelgroepen te maken hebben, zijn alle bedrijven vatbaar voor crisissen.

Ook dat is een gemeenschappelijk kenmerk van crisissituaties: een verstoring van de relaties die een organisatie heeft opgebouwd met diegenen van wie ze afhankelijk is (Rijnja 2000: 3). De situatie die ontstaat of het probleem dat naar buiten komt, wordt als onaanvaardbaar beschouwd door één of meerdere groepen belanghebbenden, van consumenten tot aandeelhouders, vakbonden en het eigen personeel.

Joris Bulteel (Whyte Corporate Affairs) benadrukt het belang van deze perceptie.

Oorzaken en gevolgen

Oorzaken

Crisissituaties kunnen zowel interne als externe oorzaken hebben. Een voorbeeld van een externe oorzaak is een inslaande bliksem of een andere natuurramp. Een productiefout daarentegen is een interne oorzaak. Een fout bij de fabricage van autobanden kan bijvoorbeeld een abnormaal aantal klapbanden veroorzaken.

Het spreekt voor zich dat het imago van een bedrijf grotere schade lijdt bij interne oorzaken. Het vergt ook meer energie en inspanningen om een crisis te boven te komen wanneer een bedrijf geen beroep kan doen op overmacht, maar zelf verantwoordelijk is voor het probleem.

Een crisis ontstaat ook doordat een bedrijf niet adequaat reageert op een incident of probleem. De directe oorzaken daarvoor zijn (Stamsnijder 2002: 4-5):

• gebrek aan informatie: het bedrijf heeft onvoldoende gegevens om een goed oordeel te vormen en de juiste beslissingen te nemen;
• gebrek aan organisatie: de middelen en de organisatie om gepast te reageren ontbreken;
• gebrek aan tijd: de reactie kan niet zorgvuldig worden voorbereid;
• gebrek aan eensgezindheid: verschillende betrokken partijen staan tegenover elkaar met verschillende visies.

Gevolgen

De schade die een bedrijf oploopt als gevolg van een crisis kan je opdelen in materiële en immateriële schade:

• materiële schade: bijvoorbeeld de kosten van een product recall, waaronder de kostprijs van de vernietigde producten;
• immateriële schade: de aantasting van de goede naam van het bedrijf. Het vertrouwen van consumenten, journalisten en beleggers krijgt een deuk waardoor de merkwaarde van het product of de dienst daalt.

Materiële schade is vaak enkel de aanzet tot immateriële schade of imagobeschadeging. Omgekeerd leidt een geschonden imago vaak tot verliezen en financiële schade. Het kostte Coca-Cola in 1999 bijvoorbeeld ruim 100 miljoen euro om miljoenen liters verdachte frisdrank van de markt te halen. De merkwaarde van Coca-Cola daalde in dat jaar met 13 procent, onder andere als gevolg van de negatieve publiciteit (Stamsnijder 2002: 6).

Hoofdrolspelers

Bij een crisis zijn er vaak heel wat verschillende betrokken partijen (Stamsnijder 2002: 7-12):

Extern

• De consument of het publiek dat een geschiedenis met schuldigen construeert.
• De media die altijd geïnteresseerd zijn in wat niet goed gaat, in een verhaal met dramatisch effect, en die bijvoorbeeld graag slachtoffers opvoeren.
• Slachtoffers die elkaar gaan opzoeken en zich soms ook organiseren tot actiegroepen.
• Beursanalisten en aandeelhouders die invloed hebben bij beursgenoteerde bedrijven.
• Actiegroepen die volwaardige gesprekspartner zijn geworden.
• Andere spelers in de sector die zich al dan niet solidair opstellen.

Intern

• De directeur (CEO) die de reactie van het bedrijf moet uitdragen, omdat de ogen van de consument en de media alijd gericht zijn op de hoogst verantwoordelijke.
• De financieel bestuurder die ook een risicomanager is, en die communiceert met de financiële wereld, zeker bij een beursgang, acquisitie of fusie.
• Het crisisteam dat samengesteld wordt bij grote rampen, en waarbinnen de woordvoerder een belangrijke rol heeft.
• De afdeling communicatie die moet zorgen voor de nodige infrastructuur en organisatie om de communicatie te stroomlijnen.
• Juristen die de wettelijke implicaties van de problemen en de getroffen maatregelen afwegen.
• Medewerkers en personeel die als het goed is tijdens de crisis een front vormen en mee voor een oplossing zorgen, maar die ook een crisis kunnen veroorzaken of verergeren wanneer ze fouten maken of de signalen van een mogelijke crisis negeren.

Soorten

Naargelang van de omvang vallen er drie grote crisistypes te onderscheiden: een incident, een calamiteit, of een ramp (Rijnja 2000: 3).

• Een incident: een eenmalige verstoring van de rust. Bijvoorbeeld: een uitspraak van een topman die in verkeerde aarde valt. Een incident kan wel vaak katalysator zijn voor een hele reeks problemen die aan de oppervlakte komt.
• Een calamiteit: een materiële ontsporing, bijvoorbeeld een stroomonderbreking na een storm.
• Een ramp: van een ramp is pas sprake wanneer de openbare orde wordt verstoord en de brandweer of andere hulpdiensten moeten worden ingezet.

Naast of binnen die grote types kun je dan nog meer specifieke soorten crisissen onderscheiden. Hier volgt een opsomming (gebaseerd op Kegels 1996: 20-40). Uiteraard zijn er nog andere soorten, en zijn er ook mengvormen en combinaties mogelijk.

Productgerelateerde crissisen

Problemen met producten zijn typisch voor de voedingsindustrie of voor farmaceutische bedrijven.

Milieu- en vergunningscrisissen

Door de toenemende bekommernis om het milieu is deze soort crisis meer op de voorgrond gekomen. Het hoeft niet noodzakelijk om grote rampen, lekken, illegale lozingen of stortingen te gaan. Ook de activteit van een sector op zich, bijvoorbeeld de chloorchemie, kan door actiegroepen hardnekkig onder vuur genomen worden en tot een crisis leiden.

Sociale crisissen

Voorbeelden van sociale crisissen zijn reorganisaties en ontslagen die zorgen voor aanhoudend protest, stakingen of hoogoplopende conflicten met de vakbonden.

Persoonsgebonden crisissen

Een bedrijf kan in een crisis terechtkomen wanneer topfiguren zich schuldig maken aan corruptie of machtsmisbruik. Maar ook gedrag van medewerkers kan tot een crisis leiden.

Ethische crisissen

Bedrijven kan een gebrek aan ethiek verweten worden, en zo kunnen ook ethische kwesties tot crisissen leiden. Vooral bedrijven of organisaties die heel erg op hun ethisch imago steunen, zijn kwetsbaar voor ethische crisissen. 

Financiële crisissen

Een zeer specifiek geval van crisissituaties zijn financiële crisissen. Die vragen ook om een specifieke communicatie, met schuldeisers, banken en aandeelhouders wier vertrouwen het getroffen bedrijf te allen prijze moet zien te bewaren.

Servicecrisissen

Bij servicecrisissen komt een bepaalde vorm van dienstverlening in het gedrang. 

Crisissen als gevolg van geruchten

Op elk gerucht reageren is vaak niet mogelijk of wenselijk. Maar als een gerucht een bedrijf schade dreigt toe te brengen, moet het wel meteen de kop in gedrukt worden.

Merk ten slotte op dat een crisis niet noodzakelijk het gevolg van ongelukken of negatieve gebeurtenissen hoeft te zijn. Een uit de hand gelopen bedrijfsreceptie kan evengoed tot imagobeschadiging leiden.

Sociale media

Sociale media nemen een belangrijke plaats in in het communicatielandschap. Informatie via deze sociale media verspreidt zich buitengewoon snel en kent ook een enorm bereik. Dit creëert kansen maar tegelijkertijd ook beperkingen, onder meer door de moeilijke controle van de communicatie.

“Sociale media (web 2.0) is een verzamelnaam voor internetapplicaties en internetdiensten die interactief zijn, waarin gebruikers centraal staan en er door middel van gezamenlijke activiteiten (co-creatie) nieuwe informatie en kennis wordt opgebouwd. Onder de sociale media vallen onder meer de persoonlijke webpagina’s van individuen (weblog), de microblogging instrumenten (zoals Twitter), de sociale netwerken (Facebook, LinkedIn) en de samenwerkingsomgevingen (Wikipedia en andere wiki’s)” (Bos, van der Veen & Turk, 2010: 5). 

Veel van deze sociale media zijn ook verbonden met andere media: zo worden bijvoorbeeld facebookberichten ook verspreid via e-mail en kun je twitterberichten opvolgen met je GSM. Daarnaast nemen journalisten steeds vaker informatie van sociale media over. De impact van sociale media valt dan ook niet te onderschatten, zeker niet in crisissituaties.

Sociale media hebben drie belangrijke functies tijdens een crisis:

1. Informeren: via sociale media kun je het publiek informeren. Naast het direct geven van informatie kun je ook doorverwijzen naar een bedrijfswebsite of naar een andere centrale plek met informatie (Bos, van der Veen, & Turk 2010: 38 – 39).
2. Aanzetten tot actie: via sociale media kun je het publiek aanzetten tot actie. Zo kun je bijvoorbeeld oproepen tot een protestmars of tot boycotten, maar bijvoorbeeld ook tot het geven van donaties (Rhey 2010).
3. Emotionele steun verlenen: via sociale media kun je relaties opbouwen met het publiek en met stakeholders. Zo kun je op een directe wijze interactie voeren met hen. Zo kun je bijvoorbeeld een blog oprichten waar mensen hun steun kunnen betuigen of hun verhaal kunnen vertellen (Stephens 2009).

Via sociale media verzamelen mensen zich rond een bepaald onderwerp of een gebeurtenis om informatie te zoeken en te delen. Dit fenomeen is nog duidelijker terug te zien bij een crisis (Borremans: 2010). Dit delen van informatie wordt ook wel eens burgerjournalistiek genoemd.

Blogs

Een van de manieren om aan burgerjournalistiek te doen is via blogs. Blogs winnen als communicatiemiddel sterk aan belang. De bedrijfswebsites daarentegen boeten in als efficiënt communicatiemiddel (Shandwick, 2010:4). Als bedrijf kun je dus beter ook investeren in blogs. Via blogs kun je namelijk voor en ook tijdens de crisis relaties opbouwen met je klanten en zo je reputatie verbeteren. (Jin & Fisher Liu 2010: 429 – 430).

Daarnaast is het ook belangrijk dat je ook externe blogs (van derden) opvolgt. Door snel correcte informatie te geven kun je onzekerheden wegnemen. Zo zorg je ervoor dat geruchten niet onnodig uitmonden in een crisis (Jin & Fisher Liu 2010: 442). Externe blogs opvolgen kun je bijvoorbeeld via RSS-feeds doen: op basis van enkele kernwoorden die je ingeeft, wordt informatie van verschillende online bronnen verzameld en getoond (Borremans: 2010).

Facebook

Ook via Facebook wordt enorm veel informatie verspreid. Steeds meer mensen hebben een Facebookprofiel om met elkaar in contact te blijven en om informatie te delen. Ook als bedrijf kun je Facebook gebruiken om informatie te delen, al dan niet tijdens crisissituaties. 

Facebook wordt tijdens crisissituaties ook ingezet om mensen aan te zetten tot actie. Een mooi voorbeeld hiervan is de Disaster Response pagina (Global Relief – Rhey, 2010). 

Behalve informatie delen een aanzetten tot actie is Facebook vooral interessant om op te volgen wat er leeft bij het publiek en daar snel op te reageren. Zo kun je voorkomen dat iets onnodig uitmondt tot een crisis (De Vis, 2009: 11-12).

Twitter

Naast blogs en Facebook kun je als bedrijf het best ook Twitter opnemen in je (crisis)communicatieplan. Twitter is een microbloggingdienst: de gebruiker plaatst korte berichten of tweets (maximaal 140 karakters) over wat er op dat moment gebeurt. Wanneer je een tweet plaatst, ontvangt iedereen die je volgt dit bericht. Via Twitter kun je ook in interactie treden met andere gebruikers.

Twitter wordt gebruikt om in contact te blijven met anderen en om toegang te krijgen tot informatie. Vooral bij crisissen en rampen wordt Twitter gebruikt om informatie snel te delen en emoties te uiten. Door Twitter in te zetten in crisissituaties kun je als bedrijf snel en real time informatie verspreiden over de acties die je onderneemt. Ook kun je via Twitter verwijzen naar een centrale plek voor verdere informatie. Op die manier kun je reputatieschade voorkomen en laten zien wat je doet om de crisis te beheersen (Bos, van der Veen & Turk, 2010: 5-11).

Voorbereiding

Het lijkt misschien onmogelijk om je voor te bereiden op een crisis, aangezien je daar altijd onverwacht door wordt getroffen. Toch bestaat de kern van crisismanagement uit:

1. het besef dat een crisis zich altijd kan voordoen;
2. het treffen van alle mogelijke voorzorgen om dat te voorkomen.

In de chemische bedrijven is er vaak een functionaris met een specifieke crisiscoördinatietaak. Maar ook in andere sectoren is het van groot belang om voorbereid te zijn. Dat betekent:

• alle mogelijke risicofactoren grondig inventariseren en analyseren;
• procedures vastleggen voor wanneer er een crisis uitbreekt;
• die procedures en afspraken testen en bijsturen door oefening en training.

Wacht niet op de crisis om te communiceren. De basis van communicatie (met omwonenden, hulpdiensten…) moet al gelegd zijn: wie pas bij het uitbreken van grote problemen in relaties investeert, komt te laat (Rijnja 2000: 7).

Joris Bulteel (Whyte Corporate Affairs) licht toe op welke manieren je je kan voorbereiden op een crisis:

• inhoudelijk
• organisatorisch

Crisiscommunicatieplan

Een goede voorbereiding op crisissituaties krijgt vorm in een crisiscommunicatieplan: een vast stramien dat paniekvoetbal voorkomt en het eenvoudiger maakt om onverwachte gebeurtenissen op te vangen. Als je op voorhand al het crisisbeleid vastlegt, heb je toch een zekere houvast waar je nadien zo weinig mogelijk van afwijkt. Elementen van een dergelijk plan zijn:

• de samenstelling van het crisisteam;
• de verdeling van verantwoordelijkheden;
• de richtlijnen voor externe en interne communicatie;
• de contactgegevens van alle mogelijke betrokken partijen, zowel intern als extern;
• de procedures voor het oprichten van een crisiscentrum en een perscentrum.

Een bekend probleem is dat het crisiscommunicatieplan van een bedrijf een statisch document is dat per definitie niet up to date is (dit geldt ook voor communicatieplannen in het algemeen). Je kunt dit bijvoorbeeld gedeeltelijk oplossen door gebruik te maken van een wiki: een beveiligde website waarop je je crisiscommunicatieplan plaatst. Iedereen die schrijfrechten heeft op deze website kan het plan eenvoudig aanpassen en verder uitwerken. Ook tijdens de crisis zelf kun je alle activiteiten bijhouden via deze wiki. Ook kun je gebruik maken van een “dark site” die offline staat maar bij een crisis onmiddellijk geactiveerd kan worden. Op deze website kun je alle updates en nieuws over de crisis posten (Borremans 2010).

Meer weten?

Je kan de hieronder vermelde bronnen gebruiken om meer te weten te komen over de verdere uitwerking van een crisiscommunicatieplan.

Crisisoefeningen

Een uitgewerkt crisiscommunicatieplan is echter niet voldoende. Stijn Pieters (PM) licht toe dat het ook belangrijk is om regelmatig crisisoefeningen te houden.

Bij crisiscommunicatie hoort ook een belangrijk deel nazorg. Het is zeer nuttig om nadien je ervaringen te evalueren om eruit te leren. Om noodzakelijke bijsturingen te kunnen doorvoeren in je beleid moet je tijdens de crisis een logboek bijhouden. Een ramp kan ook aanleiding geven tot strengere wetgeving of beleidsmaatregelen op (inter)nationaal niveau. Zo leidde de gasramp in Gislenghien tot de oprichting van het KLIM (kabel- en leidinginformatiemeldpunt), met een website waarop aannemers de ligging van alle gasleidingen kunnen raadplegen.

Meer weten? Lees dan de samenvatting van een artikel waarin de impact van een crisisverleden nader wordt onderzocht.

Eerste reactie

Basisvragen die je jezelf moet stellen wanneer een crisis uitbreekt, zijn de volgende (Stamsnijder 2002: 96):

• Wat zijn de feiten?
• Wat zijn de oorzaken van het incident?
• Wie is er betrokken en wie heeft schuld?
• Wat zijn de gevolgen, direct en indirect? Wat betekent het voor de toekomst?
• Hoe wordt de schade beperkt en voorkomen in de toekomst?

En vooral:

Kun je al informatie geven en wat doe je om die zo snel mogelijk te geven?

Joris Bulteel (Whyte Corporate Affairs) bespreekt de elementen die deel uitmaken van een goede eerste reactie:

• informeren
• empathie tonen
• actie ondernemen

Basisprincipes

Ruwweg is crisiscommunicatie gebaseerd op drie pijlers of doelstellingen (Rijnja 2000: 5-6):

1.  het voorzien van een efficiënte informatiestructuur (die al is vastgelegd in het crisiscommunicatieplan);
2.  het juist, volledig en snel informeren van de verschillende publieksgroepen;
3.  het behoud en herstel van de goede naam van het bedrijf.

Communiceer de belangrijkste informatie binnen de 24 uur, of beter nog binnen de eerste 2 tot 3 uren. Zo is de eventuele verdere nieuwswaarde van je probleem meteen uitgedoofd. Nog een aantal basisprincipes zijn de volgende:

• houd controle over de gebeurtenissen, neem initiatief;
• toon verantwoordelijkheid en betrokkenheid;
• stel het publieke belang en de publieke veiligheid voorop.

Besef tot slot dat de cruciale factor voor een efficiënte crisisafhandeling vertrouwen is. Je doelpubliek moet vertrouwen krijgen in je capaciteit om het probleem op te lossen. De media moeten erop kunnen vertrouwen dat ze goed worden ingelicht. En ook tussen de betrokken partijen en instanties moet er onderling vertrouwen gecreëerd worden.

Communicatierichtlijnen

Crisiscommunicatie kan samengevat worden als “snelle, gecoördineerde, eerlijke en zorgvuldige communicatie, gebaseerd op feiten en gebracht via geïnformeerde woordvoerders die kunnen terugvallen op een bestaande relatie tussen de getroffen organisatie en de verschillende doelgroepen.” (Kegels 1996: 41). De rode draad daarbij is openheid. Vragen van de buitenwereld afweren met “geen commentaar” is geen optie. Enkel vanuit de overtuiging en de wil om te communiceren kun je een crisis succesvol bedwingen.

Op basis van hun ervaringen met crisissituaties hebben communicatiespecialisten een aantal vuistregels gedestilleerd om aan vast te houden. Hier volgt een lijst met een aantal van de belangrijkste communicatierichtlijnen waarmee je een crisis succesvol te lijf kan gaan:

1.  Communiceer proactief in plaats van reactief.
2.  Toon medeleven.
3.  Weet wat je weet.
4.  Onderbouw je beweringen met harde argumenten en feiten.
5.  Zorg voor een duidelijke en consistente boodschap.
6. Spreek in positieve zin, ook in antwoord op negatieve vragen.
7.  Zorg voor een persoonlijke benadering van de verschillende doelgroepen.
8.  Zoek geen polemiek en communiceer constructief.
9.  Zorg voor een continue communicatie.
10.  Voorkom een cascade of vervolgverhaal en rond af.
11.  Selecteer de zender van de boodschap zorgvuldig.

1. Communiceer proactief in plaats van reactief

Weet dat alles uiteindelijk toch uitkomt. Kom dus meteen naar buiten met negatieve informatie. Hoe minder informatie de media en het publiek krijgen, hoe groter de kans op speculatie. Bepaal ook zelf het kader van de discussie. Stem je communicatie bijvoorbeeld niet af op een aanval. Kader de crisis binnen een bredere problematiek, buig ze om naar een oplossingenkwestie (zie ook: strategieën).

Joris Bulteel (Whyte Corporate Affairs) licht toe dat je proactief en als eerste moet communiceren. Zo hou je controle over de situatie.

2. Toon medeleven

Om medeleven te kunnen tonen is het ook van belang dat je woordvoerder openheid uitstraalt en overkomt als mens van vlees en bloed.

3. Weet wat je weet

Anders gezegd: speculeer niet, en doe enkel uitspraken met kennis van zaken. Niet alleen bij het uitbreken van de crisis, ook bij het bedwingen ervan blijft je onderscheidingsvermogen een belangrijk strijdmiddel.

4. Onderbouw je beweringen met harde argumenten en feiten

Illustreer je betoog met praktische voorbeelden en lever concrete bewijzen voor je eigen betrouwbaarheid en engagement.

5. Zorg voor een duidelijke en consistente boodschap

Stel jezelf als doel het overbrengen van een bepaalde boodschap en verlies dat doel niet uit het oog. Beperk je tot één boodschap per keer, of het nu om een persconferentie, een persbericht of een interview gaat. Hou die boodschap eenvoudig, vermijd te veel nuances, vermijd dubbelzinnigheid, blijf to the point, geef geen technische details en gebruik geen vakjargon.

6. Spreek in positieve zin, ook in antwoord op negatieve vragen

Beschrijf bijvoorbeeld niet in geuren en kleuren wat er allemaal misliep, maar wijs daarentegen uitgebreid op alle inspanningen die je intussen al geleverd hebt, en op de efficiënte maatregelen die je al heel snel getroffen hebt.

7. Zorg voor een persoonlijke benadering van de verschillende doelgroepen

Het is niet alleen cruciaal om je communicatie af te stemmen op het leed van de gedupeerden. Identificeer je met alle mogelijke groepen belanghebbenden en betrokkenen. Geef voorrang aan de belangrijkste doelgroep, maar communiceer met alle doelgroepen. Zo heeft je communicatie meer effect, en op die manier kan je ook sneller eventuele tegenstellingen neutraliseren. Want je verschillende ‘stakeholders’ hebben soms uiteenlopende en zelfs tegenstrijdige belangen. Een milieugroepering die het beleid van je bedrijf onder vuur neemt, zal je reactie op een crisis bijvoorbeeld heel anders evalueren dan je aandeelhouders. Daarom moet je je communicatie afstemmen op de verschillende doelgroepen, zonder aan de kern van je boodschap te raken. Verlies ook de interne communicatie niet uit het oog.

Joris Bulteel (Whyte Corporate Affairs) adviseert om rechtstreeks te communiceren met je doelgroepen. Communicatie via de media is niet voldoende.

8. Zoek geen polemiek en communiceer constructief

Voor een constructieve communicatie wijk je niet af van de volgende vuistregels:

• toon respect voor je gesprekspartner;
• doe aan tweerichtingscommunicatie;
• ga na of je boodschap juist begrepen wordt;
• anticipeer op kritiek en agressie;
• gebruik kritiek in plaats van die te negeren of weg te wuiven.

9. Zorg voor een continue communicatie

Misschien heeft niet alle informatie nieuwswaarde, maar een constante informatiestroom helpt om mensen gerust te stellen en geruchten te ontkrachten.

10. Voorkom een cascade of vervolgverhaal en rond af

Na de afhandeling moet de crisis helemaal van de baan zijn: er mag geen vervolgverhaal meer komen.

11. Selecteer de zender van de boodschap zorgvuldig

Hugo Marynissen licht toe aan welke criteria de zender moet voldoen tijdens een crisissituatie:

• geloofwaardig zijn
• deskundig zijn
• vertrouwen wekken
• empathie tonen

Tot slot: dergelijke richtlijnen zijn er natuurlijk niet om blindelings op te volgen. Elke situatie is anders en als je een goede reden hebt om van een van deze regels af te wijken, moet je dat zeker doen. 

Analyse en strategieën

Hoe goed je ook bent voorbereid en hoe goed je je crisiscommunicatieplan ook hebt uitgewerkt, een crisis zal je toch altijd op een onvoorziene manier overvallen. Wanneer een probleem escaleert en er een mediastorm losbarst, is het daarom van groot belang om zo snel mogelijk goed te analyseren wat er precies aan de hand is. Algemene communicatierichtlijnen volstaan niet. Je zal je boodschap ook inhoudelijk moeten afstemmen op de specifieke situatie die zich voordoet.

Niettemin vallen er in de overvloed aan individuele gevallen die zich voordoen ruwweg een aantal categorieën te onderscheiden. Dit onderdeel behandelt twee theoretische modellen die verschillende types van crisissituaties en responsstrategieën onderscheiden. Het model van William L. Benoit is in de eerste plaats een beschrijvend model. Dat van Paul Stamsnijder is eerder strategisch van opzet: aan een bepaald type crisis wordt meteen ook een bepaalde responsstrategie gekoppeld. Met andere woorden: welke soort strategie of welke boodschap past – in veel gevallen – het beste bij welke soort crisis?

Uiteraard zijn er nog andere typologieën mogelijk en heeft elke typologie zijn sterke en zwakke punten. Je vindt hieronder een samenvatting van een wetenschappelijk artikel waarin een alternatief wordt voorgesteld voor een aantal bestaande modellen. De voorgestelde krachtlijnen vind je overigens terug bij Benoit en Stamsnijder.

Model Benoit

Het eerste crisiscommunicatiemodel komt van William L. Benoit (buitengewoon hoogleraar Communicatie aan de Universiteit van Missouri, Columbia). Voor hem is de essentie van een crisis tweeledig:

1. de organisatie wordt verantwoordelijk gehouden voor een actie of situatie;
2. die actie of situatie wordt als choquerend of onaanvaardbaar  beschouwd door een bepaalde publieksgroep.

Belangrijk daarbij is dat de perceptie vaak belangrijker is dan de feiten. In werkelijkheid kan er met andere woorden helemaal niets aan de hand zijn. En als er wel een probleem is, kan de organisatie in kwestie daar hoegenaamd niet verantwoordelijk voor zijn. Merk wel op dat verantwoordelijkheid veel verschijningsvormen heeft. Zo is nalatigheid bijvoorbeeld ook een vorm van verantwoordelijkheid.

Op basis van die twee criteria, de verantwoordelijkheid en de onaanvaardbaarheid van de situatie, onderscheidt Benoit vijf responsstrategieën die bedrijven en organisaties hanteren. Met de eerste twee herstellen ze een geschonden imago door de verantwoordelijkheid te weerleggen. De volgende drie strategieën vertrekken van de onaanvaardbaarheid van de situatie:

1. de verantwoordelijkheid ontkennen;
2. de verantwoordelijkheid afwenden;
3. de situatie tot haar proporties herleiden;
4. de situatie herstellen of corrigeren;
5. schuld bekennen en excuses aanbieden.

Het spreekt voor zich dat de realiteit vaak niet even mooi afgelijnd zal zijn als deze typologie: combinaties van verschillende types en strategieën zijn uiteraard mogelijk. Besef ook dat het hier niet om adviezen gaat. Zo is het vrijwel nooit aan te raden de verantwoordelijkheid te ontkennen of te ontwijken, maar toch is dat in de praktijk helaas een vaak voorkomende strategie.

1. De verantwoordelijkheid ontkennen

Die strategie heeft twee varianten: ofwel verwerp je de aanklacht eenvoudigweg omdat ze ongegrond en onjuist is, ofwel wijs je erop dat de schuld elders ligt. Uiteraard kan je dat laatste enkel doen als je er absoluut zeker van bent dat je eigen bedrijf geen enkele schuld treft. Hou er ook rekening mee dat de schuld ontkennen of verleggen vaak niet garant staat voor een oplossing.

2. De verantwoordelijkheid afwenden

Je kunt aantonen dat er factoren meespelen die buiten de verantwoordelijkheid van het bedrijf vallen, als dat zo is. Een bedrijf dat de verantwoordelijkheid afwendt, kan verschillende argumentaties aanvoeren:

• de actie van de organisatie was enkel een antwoord op een andere onaanvaardbare actie of situatie, met andere woorden: een redelijke of logische reactie op een provocatie;
• de situatie ontstond door gebrek aan informatie of controle;
• de situatie ontstond per ongeluk;
• de organisatie handelde met goede bedoelingen.

Merk op dat dat laatste weinig gewicht in de schaal legt: organisaties zouden altijd met goede bedoelingen moeten handelen. Goede bedoelingen zijn ook weinig waard als het resultaat van die bedoelingen niet goed is. Misschien maak je er beter ‘klantvriendelijke’ bedoelingen van (in tegenstelling tot puur winstbejag).

3. De situatie tot haar proporties herleiden

Als je de onaanvaardbaarheid van de situatie relativeert, zijn de volgende pistes mogelijk:

• wijzen op de minieme omvang van het probleem;
• de situatie kaderen in een bredere positieve context en de nadruk leggen op al het positieve wat je bedrijf doet;
• de situatie op een andere, positieve manier herdefiniëren;
• compensatie aanbieden.

De tweede en derde piste worden ook omschreven als ‘transcendentie’: een manier om het individuele negatieve incident te overstijgen. Overdrijf hier wel niet mee. Wanneer je een reëel probleem al te veel minimaliseert, bestaat namelijk het gevaar dat je onverschillig overkomt, en je dus net het tegenovergestelde bereikt van wat je wil. Uit een studie in Hong Kong bleek zelfs dat “geen commentaar” nog betrouwbaarder overkomt dan minimalisering.

Benoit vermeldt hier ook nog als strategie het aanvallen van je aanklagers. Maar die aanpak valt ten sterkste af te raden: de algemeen geldende communicatierichtlijn is om je in alle omstandigheden constructief op te stellen tegenover alle partijen, ook tegenover je tegenstanders (zie communicatierichtlijnen). 

4. De situatie herstellen, corrigeren

Een zeer belangrijke strategie, die cruciaal is om het geschonden vertrouwen te herstellen. Je legt de nadruk op de maatregelen die je neemt om de problemen in de toekomst te voorkomen. Zo verleg je meteen ook de focus van het negatieve naar het positieve. Maatregelen en acties zijn meestal ook één van de eerste zaken waar journalisten en het publiek om vragen. Hou er wel rekening mee dat je maatregelen uitvoerbaar en doeltreffend moeten zijn. Als ze geen effect hebben, kan je daarop afgerekend worden.

5. Schuldbekentenis en excuses

Als je in de fout bent gegaan, zit er ten slotte niets anders op dan dat onmiddellijk toe te geven. Ook al is het nadeel van een schuldbekentenis dat ze kan leiden tot schadeclaims.

Model Stamsnijder

Wanneer je plotseling te kampen hebt met grote problemen, is het vaak niet makkelijk om te bepalen hoe je zal reageren. Daarom is het nuttig om eerst stil te staan bij de volgende twee elementen:

• De oorzaak van de crisis: ligt die binnen je organisatie of komt ze van daarbuiten?
• De beheersbaarheid van het probleem: is die hoog of laag? Anders gezegd: had je de crisis kunnen voorkomen of was dat vrijwel onmogelijk?

Paul Stamsnijder (communicatiedeskundige die tal van grote internationale organisaties begeleidt tijdens fusies, overnames en incidenten) komt op basis van die twee vragen tot vijf strategieën voor crisiscommunicatie (2002: 93-115). Combinaties van meerdere strategieën zijn uiteraard mogelijk.

1. Excuusstrategie

Als de oorzaak bij jezelf ligt en je iets aan het incident had kunnen doen, neem dan volle verantwoordelijkheid. Beken schuld en betuig spijt, maar vestig ook de aandacht op de maatregelen die je neemt. Door in te spelen op de wensen van het publiek wek je vertrouwen.

2. Herinneringsstrategie

Als de oorzaak bij jezelf ligt en je niet onmiddellijk een pasklare oplossing voor het probleem hebt, is de herinneringsstrategie gepast. Je vestigt de aandacht op prestaties die je in het verleden leverde, op je geloofwaardige geschiedenis en je goede naam en faam. Een dergelijke aanpak komt overeen met wat Benoit minimalisering noemt: je relativeert het incident door het als uitzonderlijk en eenmalig te bestempelen.

3. Processtrategie

Als de oorzaak van de crisis bij jezelf ligt en je niet meteen een concrete oplossing hebt, is ook de processtrategie gepast. Je focust niet op het specifieke incident, maar op de manier waarop je bedrijf in het algemeen omgaat met incidenten:

• je presenteert risico’s als een inherent deel van het management;
• je toont aan dat je verantwoord met risico’s omgaat;
• je betuigt spijt, maar geen schuld;
• je speelt in op de gevoeligheden van het publiek.

4. Slachtofferstrategie

Wanneer de oorzaak niet bij jezelf ligt, maar je toch iets had kunnen doen, kun je de slachtofferstrategie toepassen. Je benadrukt het onvoorziene karakter van de crisis en je zet de kwetsbaarheid en de goede wil van je bedrijf in de verf. Door als slachtoffer naar voren te treden, kun je sympathie winnen.

5. Distantiestrategie

Wanneer de oorzaak van de crisis buiten het bedrijf ligt, en wanneer het bedrijf niet had kunnen ingrijpen, is de distantiestrategie op zijn plaats. Bij die strategie ontken je elke relatie met de oorzaak van de crisis. Je uit spijt en vooral verbazing over wat gebeurd is. Je benadrukt de onbeheersbaarheid van het probleem. Je geeft aan dat niet alles kan worden verwacht van je bedrijf en verwijst naar instanties die wel verantwoordelijkheid dragen. Als er een aanklager in het spel is, sympathiseer je met hem en laat je blijken dat je zijn standpunt deelt.

Omgaan met de media

Bij crisissen krijg je te maken met journalisten van de nationale pers. Vaak hebben die weinig of geen voorkennis van je bedrijf of organisatie, of van de problematiek die tot de crisis heeft geleid. Daarom mag je in principe van niets veronderstellen dat het al bekend is, en moet je de feiten en de achtergronden zo helder en eenvoudig mogelijk communiceren. Bied gecondenseerde informatie aan: journalisten moeten informatie noodgedwongen vereenvoudigen tot een artikel of nieuwsitem.

De toonzetting van de eerste berichtgeving is bepalend. Ook al heb je nog geen antwoorden, geef al alle feiten die bekend zijn, samen met algemene informatie over het veiligheids- of kwaliteitsbeleid van je bedrijf. Maak meteen ook een afspraak voor een volgend communicatiemoment. Proactieve communicatie betekent namelijk ook dat je zelf actief de perscontacten organiseert. Zo straal je gezag uit en heb je beter vat op informatiestromen. Zeker bij grote crisissen waarbij je een crisiscentrum en een perscentrum opricht, is dat van belang. Enkele nuttige richtlijnen:

• organiseer op vaste tijdstippen een persconferentie;
• laat de directeur of eindverantwoordelijke de belangrijke mededelingen doen op de persconferenties;
• verspreid in de tussentijd persberichten;
• verspreid persberichten ook intern;
• geef feedback op de berichtgeving en corrigeer onjuistheden onmiddellijk.

Extra

Professor Timothy Coombs (Eastern Illinois Universit) geeft nog enkele adviezen in verband met crisiscommunicatie.

Bronnen

• Benoit, William L. (1997). “Image Repair and Crisis Communication”, in: Public Relations Review, 23 (2): 177-186.
• Boulogne, G. (2003). Crisiscommunicatie. Alphen aan den Rijn: Kluwer.
• Groenendijk, J.N.A. (1997). “Crisiscommunicatie” in: Groenendijk, J.N.A., Hazekamp, G.A.Th. en Mastenbroek, J., Public relations. Beleid, organisatie en uitvoering. Alpehen aan de Rijn/Diegem: Samsom BedrijfsInformatie.
• Kegels, J., Janssen, D. en Stas, L. (1996). Crisiscommunicatie. Efficiënt en professioneel beheer van de beschikbare informatiekanalen. Zellik: Roularta Books.
• Rijnja, G. (2000). “Crisiscommunicatie: planning van improvisatie” in: Communicatievraagbaak, Houten : Bohn Stafleu Van Loghum.
• Stamsnijder, P. (2002). Goed nieuws in kwade tijden. Crisiscommunicatie in de praktijk, Schoonhoven: Academic Service.