Het belang van crisiscommunicatie

Bedrijven, organisaties, overheden en instellingen staan voortdurend bloot aan risico’s. De media berichten vrijwel dagelijks over grote en kleine crisissen.
Net wanneer problemen naar buiten komen, is het noodzakelijk dat bedrijven en organisaties doeltreffend communiceren. Onderzoek toont aan dat de reputatieschade die een organisatie oploopt in een crisis onder meer afhangt van de manier waarop het management communiceert. (Stamsnijder 2002: 14).

 

Factoren voor effectieve crisiscommunicatie
Ook al is snel reageren belangrijk: ook transparantie, empathie en duidelijke regie spelen een grote rol. Door tijdig en zorgvuldig te communiceren kunnen organisaties de beeldvorming rond een crisis mee sturen en het vertrouwen van stakeholders herstellen of zelfs behouden.
Zonder effectieve communicatie komt de organisatie in een reactieve en defensieve positie terecht (Boulogne 2003: 13). Slechte communicatie kan de oorzaak zijn van een crisis of een bestaande crisis verder doen escaleren.

 

Elke crisis is een kans
Paradoxaal genoeg kan een crisis ook kansen bieden. Onderzoek toont aan dat het publiek een goede afhandeling van een crisis sterk waardeert, waarbij doeltreffende communicatie een belangrijke rol speelt. Een doordachte reactie kan de reputatieschade beperken en het vertrouwen van stakeholders behouden of herstellen (Stamsnijder 2002: 14-15).

Uiteraard helpt ook het crisismanagement zelf om de reputatieschade te beperken. Een bedrijf kan bijvoorbeeld na een crisis van slechtste in de sector evolueren naar modelbedrijf.

 

Toch zijn er situaties waarin de problemen zo groot zijn dat zelfs de beste communicatie het tij niet kan keren. Denk bijvoorbeeld aan grootschalige financiële fraude die uiteindelijk tot het faillissement van een bedrijf leidt.

 

In veel andere gevallen kan doeltreffende crisiscommunicatie wél een belangrijk verschil maken: ze helpt om reputatieschade te beperken en vertrouwen te behouden of te herstellen.

Definitie van een crisis

Dolle koeien, geneesmiddelen met onverwachte bijwerkingen, babyvoeding waar glassplinters in zijn beland, een opslagplaats vol vuurwerk die de lucht in vliegt, een olietanker die kapseist of een topmanager die zichzelf gigantische premies toekent… een crisis kan vele gedaanten aannemen. Op de vraag wat heel uiteenlopende crisissituaties nu precies gemeenschappelijk hebben, zijn dan ook verschillende antwoorden mogelijk. Je kunt zeggen dat een crisis een noodsituatie is: een onverwachte gebeurtenis die verregaande gevolgen heeft voor een bedrijf, organisatie of een persoon, en die vraagt om snelle beslissingen onder tijdsdruk (Stamsnijder 2002: 3). Van een crisis is sprake wanneer de normale voorzorgsmaatregelen gefaald hebben en een accuut probleem het functioneren van een organisatie grondig verstoort of in gevaar brengt (Boulogne 2003: 10).

 

Essentieel is dat een dergelijke verstoring de reputatie schaadt. Vandaar dat je een crisis ook kan definiëren als een probleem dat zijn weg vindt buiten de organisatie, een probleem dat in de media komt (Kegels 1996: 9). Elk probleem dat een invloed kan hebben op een breder publiek, of dat interessant kan zijn voor dat publiek, is met andere woorden een potentiële crisis. En aangezien alle bedrijven met externe doelgroepen te maken hebben, zijn alle bedrijven vatbaar voor crisissen.

Ook dat is een gemeenschappelijk kenmerk van crisissituaties: een verstoring van de relaties die een organisatie heeft opgebouwd met diegenen van wie ze afhankelijk is (Rijnja 2000: 3).

 

De situatie die ontstaat of het probleem dat naar buiten komt, wordt als onaanvaardbaar beschouwd door één of meerdere groepen belanghebbenden, van consumenten tot aandeelhouders, vakbonden en het eigen personeel.

Joris Bulteel (Whyte Corporate Affairs) benadrukt het belang van deze perceptie. Organisaties zijn in vergelijking met vroeger veel vatbaarder voor crisissen. De volgende factoren spelen mee:

• Het toenemende belang van de publieke opinie (de perceptie)
• De professionalisering van belangengroepen
• De groeiende vraag om transparantie door de consument en de pers.

Perceptie speelt een grote rol bij het ontstaan van crisissen: vaak blijkt de achteraf dat de beeldvorming die bij het begin van een crisis ontstond, niet, of maar gedeeltelijk, op feiten is gebaseerd.

Het duurt lang om een goede reputatie op te bouwen, maar een slechte crisisaanpak kan die heel snel vernietigen. Ook al is het management niet van mening dat er sprake is van een crisis: als dat de perceptie is, moet het management ernaar handelen. Soms kan een organisatie nog even afwachten om te kijken of een potentiële crisis overwaait, al is het aangewezen om uit voorzorg alvast de crisisprocedures te activeren.

Oorzaken en gevolgen

Oorzaken

Crisissituaties kunnen zowel interne als externe oorzaken hebben. Een voorbeeld van een externe oorzaak is een inslaande bliksem of een andere natuurramp. Een productiefout daarentegen is een interne oorzaak. Een fout bij de fabricage van autobanden kan bijvoorbeeld een abnormaal aantal klapbanden veroorzaken.

 

Het spreekt voor zich dat het imago van een organisatie grotere schade lijdt bij interne oorzaken. Het vergt ook meer inspanning om een crisis te boven te komen wanneer een organisatie geen beroep kan doen op overmacht, maar zelf verantwoordelijk is voor het probleem.

 

Een crisis ontstaat ook doordat een organisatie niet adequaat reageert op een incident of probleem. De directe oorzaken daarvoor (Stamsnijder 2002: 4-5):

• gebrek aan informatie
  De organisatie heeft onvoldoende gegevens om een goed oordeel te vormen en de juiste beslissingen te nemen.
• gebrek aan organisatie
  De middelen en de organisatie om gepast te reageren ontbreken.
• gebrek aan tijd
  Wegens geen of onvoldoende voorbereiding op een eventuele crisis is er onvoldoende tijd om de reactie zorgvuldig voor te bereiden.
• gebrek aan eensgezindheid
  Leden van het crisisteam hebben een verschillende visie op de aangewezen aanpak.

Gevolgen

De schade die een organisatie oploopt als gevolg van een crisis kan je opdelen in materiële en immateriële schade:

• materiële schade
  Bijvoorbeeld de kosten van een product recall, waaronder de kostprijs van de vernietigde producten.
• immateriële schade
  De crisis heeft een impact op de goede naam van een organisatie. Het vertrouwen van consumenten, journalisten en beleggers krijgt een deuk waardoor de merkwaarde van een product of een dienst daalt.

Materiële schade is vaak enkel de aanzet tot immateriële schade of imagobeschadeging. Omgekeerd leidt een geschonden imago vaak tot verliezen en financiële schade. Het kostte Coca-Cola in 1999 bijvoorbeeld ruim 100 miljoen euro om miljoenen liters verdachte frisdrank van de markt te halen. De merkwaarde van Coca-Cola daalde in dat jaar met 13 procent, onder andere als gevolg van de negatieve publiciteit (Stamsnijder 2002: 6).

Stakeholders

Bij een crisis zijn er vaak heel wat verschillende betrokken partijen (Stamsnijder 2002: 7-12):

Extern

• De consument of het publiek dat een geschiedenis met schuldigen construeert.
• De media die altijd geïnteresseerd zijn in wat niet goed gaat, in een verhaal met dramatisch effect, en die bijvoorbeeld graag slachtoffers opvoeren.
• Slachtoffers die elkaar gaan opzoeken en zich soms ook organiseren tot actiegroepen.
• Beursanalisten en aandeelhouders die invloed hebben bij beursgenoteerde bedrijven.
• Actiegroepen die volwaardige gesprekspartner zijn geworden.
• Andere spelers in de sector die zich al dan niet solidair opstellen.

Intern

• De directeur die de reactie van de organisatie moet uitdragen, omdat de ogen van de consument en de media alijd gericht zijn op de hoogst verantwoordelijke.
• De financieel bestuurder die ook een risicomanager is, en die communiceert met de financiële wereld, zeker bij een beursgang, acquisitie of fusie.
• Het crisisteam dat samengesteld wordt bij grote rampen, en waarbinnen de woordvoerder een belangrijke rol heeft.
• De afdeling communicatie die moet zorgen voor de nodige infrastructuur en organisatie om de communicatie te stroomlijnen.
• Juristen die de wettelijke implicaties van de problemen en de getroffen maatregelen afwegen.
• Medewerkers en personeel die als het goed is tijdens de crisis een front vormen en mee voor een oplossing zorgen, maar die ook een crisis kunnen veroorzaken of verergeren wanneer ze fouten maken of de signalen van een mogelijke crisis negeren.

Soorten

Naargelang van de omvang vallen er drie grote crisistypes te onderscheiden: een incident, een calamiteit, of een ramp (Rijnja 2000: 3).

• Een incident
  Een eenmalige verstoring van de rust. Bijvoorbeeld: een uitspraak van een topman die in verkeerde aarde valt. Een incident kan wel vaak katalysator zijn voor een hele reeks problemen die aan de oppervlakte komt.
• Een calamiteit
  Een materiële ontsporing, bijvoorbeeld een stroomonderbreking na een storm.
• Een ramp
  Van een ramp is pas sprake wanneer de openbare orde wordt verstoord en de brandweer of andere hulpdiensten moeten worden ingezet.

Naast of binnen die grote types kun je dan nog meer specifieke soorten crisissen onderscheiden. Hier volgt een opsomming (gebaseerd op Kegels 1996: 20-40). Uiteraard zijn er nog andere soorten, en zijn er ook mengvormen en combinaties mogelijk.

Productgerelateerde crissisen

Problemen met producten zijn typisch voor de voedingsindustrie of voor farmaceutische bedrijven.

 

Toen in België en Nederland ooit verschillende studenten misselijk in het ziekenhuis werden opgenomen nadat ze Cola hadden gedronken, moest Coca-Cola bijvoorbeeld één van de grootste terugroepacties uit de geschiedenis op touw zetten.

 

Begin 2026 was er een terugroepactie voor melkpoeder voor babcy’s van Nestlé, dat tot 75% meer gifstof bevatte dan oorspronkelijk gedacht. In Vlaanderen werden vijf baby’s ziek, in Frankrijk zijn twee overlijdens van baby’s mogelijk veroorzaakt door vervuilde babymelk.

Milieu- en vergunningscrisissen

Door de toenemende bekommernis om het milieu is deze soort crisis meer op de voorgrond gekomen. Het hoeft niet noodzakelijk om grote rampen, lekken, illegale lozingen of stortingen te gaan. Ook de activteit van een sector op zich, bijvoorbeeld de chloorchemie, kan door actiegroepen hardnekkig onder vuur genomen worden en tot een crisis leiden.

Sociale crisissen

Voorbeelden van sociale crisissen zijn reorganisaties en ontslagen die zorgen voor aanhoudend protest, stakingen of hoogoplopende conflicten met de vakbonden.

Persoonsgebonden crisissen

Een organisatie kan in een crisis terechtkomen wanneer topfiguren zich schuldig maken aan corruptie of machtsmisbruik. Maar ook gedrag van medewerkers kan tot een crisis leiden.

 

Een organisatie kan in een crisis terechtkomen wanneer topfiguren zich schuldig maken aan corruptie of machtsmisbruik. Maar ook gedrag van medewerkers kan tot een crisis leiden. Agressief gedrag van een voetballer is bijvoorbeeld ooit breed uitgesmeerd in de pers zodat de club veel negatieve publiciteit kreeg.

 

Een wat ouder maar bekend voorbeeld van een persoonsgebonden crisis is de Lewinsky-affaire van president Clinton. Toen die naar buiten kwam, volgde er een impeachment-procedure. Tijdens de tweede termijn van president Trump liggen de normen voor impeachment of vervolging merkelijk lager.

 

Een recenter voorbeeld is #metoo in de technowereld, al zijn hier meer personen bij betrokken: daardoor ligt de focus meer op de sector dan op de personen zelf.

Ethische crisissen

Sommige mensen of organisaties overschrijden ethische grenzen. Een ethische kwestie kan snel uitgroeien tot een crisis. Een journalistiek onderzoek of gerechtelijk dossier kan volstaan om een reputatie onderuit te halen.

 

Dat gebeurt bijvoorbeeld wanneer misstanden in de productieketen aan het licht komen. In de cacao-industrie duiken al jaren berichten op over kinderarbeid op plantages in West-Afrika. Grote chocolademerken zoals Nestlé en Mars, Incorporated kregen daar herhaaldelijk kritiek op. Ngo’s en journalisten wezen erop dat bedrijven wel beloven om kinderarbeid uit hun keten te bannen, maar dat dit in de praktijk moeilijk blijkt.

 

Soms draait een ethische crisis om corruptie of beïnvloeding. In het zogenoemde Qatargate ontdekten speurders dat lobbyisten en politici mogelijk geld en geschenken kregen om het imago van Qatar in het Europees Parlement op te poetsen.

Financiële crisissen

Financiële crisissen vormen een aparte categorie. Dan staat niet alleen de reputatie op het spel, maar ook het voortbestaan van het bedrijf. Communicatie richt zich in zo’n situatie vooral op partijen die het bedrijf financieel overeind kunnen houden: banken, schuldeisers en aandeelhouders. Hun vertrouwen behouden wordt cruciaal.

 

Een bekend Belgisch voorbeeld is het schandaal rond Lernout & Hauspie. Dit spraaktechnologiebedrijf gold eind jaren 90 als een Vlaams succesverhaal. Tot bleek dat het bedrijf jarenlang fictieve omzet had geboekt. Het gerecht startte een onderzoek, investeerders trokken zich terug en uiteindelijk ging het bedrijf failliet.

Servicecrisissen

Bij een servicecrisis raakt een dienst waarop mensen rekenen verstoord. Klanten krijgen niet wat ze verwachten of wat het bedrijf beloofd heeft. Dat kan gaan om een staking, een technisch probleem of een organisatorische fout.

 

Een klassiek voorbeeld is een langdurige staking bij NMBS. Treinen rijden niet of volgen een aangepaste dienstregeling, waardoor reizigers hun bestemming moeilijk bereiken. Dat leidt vaak tot frustratie, zeker wanneer mensen afhankelijk zijn van de dienstverlening om naar het werk, school of ziekenhuis te gaan.

 

Voor organisaties ligt de communicatieve uitdaging hier vooral in duidelijkheid en voorspelbaarheid. Reizigers willen zo snel mogelijk weten wat er precies aan de hand is, hoe lang de hinder zal duren en welke alternatieven er zijn. Als de organisatie daar helder en tijdig over communiceert, kan dat een deel van de frustratie temperen.

 

Toen het hoofdpodium van Tomorrowland 36 uur voor de opening van het festival afbrandde, communiceerden de organisatoren heel professioneel: ze gaven een persconferentie om te laten weten dat ze het festival op vrijdag zouden openen zoals gepland. Er lagen twee scenario’s klaar: met of zonder noodoplossing voor het hoofdpodium. Fans van Tomorrowland haalden opgelucht adem. Zo kan het dus ook. 

Crisissen als gevolg van geruchten

Geruchten duiken in elke sector op. Op elk gerucht reageren is niet alleen onhaalbaar: het is vaak ook niet nodig. Maar zodra een gerucht de reputatie van een bedrijf dreigt te schaden, moet het crisismanagement snel in actie schieten.

 

Dat overkwam ooit de producent van Baileys. Jarenlang deed het verhaal de ronde dat de likeur, gecombineerd met tonic, in je maag zou veranderen in een harde klomp die een dodelijke darmverstopping veroorzaakt. Het gerucht was compleet uit de lucht gegrepen, maar bleef hardnekkig circuleren. De producent besloot daarom in te grijpen. Een onafhankelijk onderzoek toonde aan dat het verhaal onzin was. Via communicatie in horecavakbladen werd het gerucht actief ontkracht.

 

Nog iets om te onthouden: een crisis ontstaat niet alleen na een ongeluk of een fout. Soms loopt een onschuldige gebeurtenis uit de hand en krijgt ze een negatieve bijklank. Denk bijvoorbeeld aan een bedrijfsfeest dat ontspoort en beelden oplevert die op sociale media een eigen leven gaan leiden. 

Sociale media

Sociale media nemen een belangrijke plaats in in het communicatielandschap. Informatie via deze sociale media verspreidt zich buitengewoon snel en kent ook een enorm bereik. Dit creëert kansen maar tegelijkertijd ook beperkingen, onder meer door de moeilijke controle van de communicatie.

 

Sociale media zijn online platformen waar gebruikers zelf inhoud maken, delen en becommentariëren. In tegenstelling tot traditionele media ligt de controle er niet alleen bij redacties of organisaties. Iedereen kan er informatie publiceren, verspreiden en erop reageren.

 

Bekende voorbeelden zijn sociale netwerken zoals Facebook, Instagram en LinkedIn, videoplatformen zoals YouTube en TikTok, en berichtendiensten zoals X, Threads en Bluesky.

 

Het centrale kenmerk blijft hetzelfde: sociale media maken interactie, participatie en snelle verspreiding van informatie mogelijk. Dat maakt ze tegelijk krachtig én risicovol voor organisaties. Eén bericht kan immers in enkele minuten bijzonder veel mensen bereiken. Bovendien versterken algoritmes berichten die veel reacties of emoties uitlokken, waardoor boodschappen viraal kunnen gaan.

 

Voor crisiscommunicatie heeft dat belangrijke gevolgen. Geruchten, klachten of kritische berichten kunnen zich razendsnel verspreiden en een eigen leven gaan leiden. Journalisten nemen steeds vaker informatie van sociale media over. De impact van sociale media valt dan ook niet te onderschatten, zeker niet in crisissituaties. Organisaties moeten daarom niet alleen snel reageren, maar ook actief monitoren zodat ze kort op de bal kunnen spelen. 

Drie functies

Tijdens een crisis spelen sociale media een belangrijke rol. Ze vervullen drie functies:

• Informeren
  Organisaties kunnen sociale media gebruiken om snel informatie te verspreiden. Ze kunnen er updates posten, vragen beantwoorden of doorverwijzen naar een website met meer uitleg.
• Aanzetten tot actie
  Sociale media maken het gemakkelijk om mensen te mobiliseren. Gebruikers kunnen anderen oproepen om iets te doen: deelnemen aan een protest, een boycot steunen, een petitie tekenen of geld doneren.
• Emotionele steun bieden
  Daarnaast bieden sociale media ruimte voor interactie en verbondenheid. Mensen reageren op berichten, delen hun ervaringen of betuigen steun aan slachtoffers en betrokkenen. Zo ontstaat rond een crisis vaak een online gemeenschap waarin informatie, emoties en ervaringen samenkomen.

Burgerjournalistiek

Via sociale media verzamelen mensen zich rond een gebeurtenis om informatie te zoeken en te delen. Dat zie je nog sterker tijdens crisissen. Ooggetuigen posten foto’s of video’s, mensen delen berichten van anderen en proberen samen te achterhalen wat er precies gebeurt. Dit fenomeen heet burgerjournalistiek.

Via die kanalen krijg je vaak razendsnel informatie, al klopt die niet altijd. Ook onvolledige informatie, geruchten of foutieve interpretaties kunnen viraal gaan. Factchecking is  belangrijker dan ooit. Voor organisaties betekent dat dat ze een crisis vaak eerst op sociale media zien opduiken — nog vóór klassieke media erover berichten.

 

Vóór een crisis

Het lijkt misschien onmogelijk om je voor te bereiden op een crisis, aangezien je daar altijd onverwacht door wordt getroffen. Toch is dat perfect mogelijk.

De kern van crisis awareness:

• Beseffen dat een crisis zich eender wanneer kan voordoen;
• Alle mogelijke voorzorgen treffen om een crisis te voorkomen en, wanneer dat onmogelijk is, zowel de crisiscommunicatie als het crisismanagement (de acties) zo effectief mogelijk te plannen.

In de chemische bedrijven is er vaak een functionaris met een specifieke crisiscoördinatietaak. Maar ook in andere sectoren is het van groot belang om voorbereid te zijn. Dat betekent:

• alle mogelijke risicofactoren grondig inventariseren en analyseren;
• procedures vastleggen voor wanneer er een crisis uitbreekt;
• die procedures en afspraken testen en bijsturen door oefening en training.

Wacht niet op de crisis om te communiceren. Bouw aan je reputatie met de belangrijkste stakeholders, zoals omwonenden, hulpdiensten, aandeelhouders. Wie pas bij het uitbreken van grote problemen in relaties investeert, komt te laat (Rijnja 2000: 7). Chemische bedrijven kunnen bijvoorbeeld tijdens een open dag en via een bedrijfskrant de omwonenden al informeren over hun activiteiten en hun veiligheidsbeleid. Daarmee nemen ze ook een deel van hun eventuele bezorgdheid weg.

Crisiscommunicatieplan

Een goede voorbereiding op crisissituaties krijgt vorm in een crisiscommunicatieplan: een vast stramien dat paniekvoetbal voorkomt en het eenvoudiger maakt om onverwachte gebeurtenissen op te vangen. Als je op voorhand al het crisisbeleid vastlegt, heb je toch een zekere houvast waar je nadien zo weinig mogelijk van afwijkt.

 

Elementen van een crisiscommunicatieplan

• de samenstelling van het crisisteam;
• de verdeling van verantwoordelijkheden;
• de richtlijnen voor externe en interne communicatie;
• de contactgegevens van alle mogelijke betrokken partijen, zowel intern als extern;
• de procedures voor het oprichten van een crisiscentrum en een perscentrum.

Probleem 1 | Achterhaalde plannen

Een gekend probleem is dat crisiscommunicatieplannen maar al te vaak statische documenten zijn, die niet up to date zijn. Dit geldt overigens ook voor communicatieplannen in het algemeen.

 

Oplossing

Een deel van de oplossing bestaat erin om het crisiscommunicatieplan regelmatig te herzien én in te oefenen. Wat zijn nieuwe risico’s, zijn er nieuwe stakeholders, zijn onze scenario’s en media nog up to date?

 

Werk met gedeelde digitale platformen
Veel organisaties werken vandaag met gedeelde digitale platformen waarop het crisisteam documenten, checklists en contactgegevens centraal beheert. Denk bijvoorbeeld aan cloudomgevingen of crisismanagementsoftware waarin verschillende teamleden tegelijk informatie kunnen raadplegen en aanpassen. Ook tijdens de crisis zelf kun je in zo’n systeem alle activiteiten en beslissingen bijhouden, zodat iedereen zicht houdt op de laatste stand van zaken.

 

Dark site
Daarnaast beschikken veel organisaties over een dark site: een vooraf voorbereide webpagina die normaal niet zichtbaar is, maar bij een crisis na enkele noodzakelijke aanpassingen snel online kan gaan. Op deze website kun je onmiddellijk updates en nieuws over de crisis publiceren. Dat scheelt veel kostbare tijd.

 

Probleem 2 | Te weinig tijd

Een strategisch crisiscommunicatieplan opbouwen kost veel tijd, zeker wanneer een organisatie er voor de eerste keer aan begint. Toch is het belangrijk om een crisiscommunicatieplan klaar te hebben liggen. Beschouw het als een brandverzekering: je hoopt het nooit nodig te hebben, maar als het tóch nodig is, ben je blij dat je het hebt.

Oplossingen

Een goede aanpak is om een tabletop-oefening te doen met het crisisteam. Verzin alle mogelijke krantenkoppen die je niet in de pers wil zien verschijnen, en categoriseer elk scenario volgens waarschijnlijkheid en impact. Zeker in productieomgevingen is het belangrijk dat er ook inspraak is van medewerkers op de werkvloer: zij zien soms risico’s waar het management niet aan denkt.

 

Doe aan preventie
Mogelijke risico’s inventariseren kan preventief werken. De kans bestaat dat er voor sommige risico’s relatief eenvoudige oplossingen bestaan: daarmee zijn al een paar mogelijke crisissen vermeden. Anders kan een organisatie misschien maatregelen nemen om in te grijpen op de waarschijnlijkheid of de impact voor crisissen die niet helemaal te vermijden zijn.

 

Stel prioriteiten
Een crisiscommunicatieplan opstellen is niet alleen tijdrovend, het is ook complex. Grote organisaties schakelen dan ook experts in crisiscommunicatie in. Communicatiebureaus kunnen niet alleen inspiratie putten uit hun brede ervaring, ze pakken het ook efficiënt aan.

 

In plaats van voor elk mogelijk risico een scenario uit te werken, focus je op de drie groepen risico’s die de grootste impact hebben op je organisatie – en op de veiligheid:

• Grote impact en grote waarschijnlijkheid
• Grote impact en gemiddelde waarschijnlijkheid
• Gemiddelde impact en grote waarschijnlijkheid

Zodra die crisisscenario’s uitgewerkt en ingeoefendd zijn, kun je die scenario’s als inspiratie gebruiken voor risico’s die minder waarschijnlijk en minder impactvol zijn.

Meer weten?

Je kan de hieronder vermelde bronnen gebruiken om meer te weten te komen over de verdere uitwerking van een crisiscommunicatieplan.

Crisisoefeningen

Een uitgewerkt crisiscommunicatieplan is echter niet voldoende. Stijn Pieters (PM) licht toe dat het ook belangrijk is om regelmatig crisisoefeningen te houden.

Tijdens een crisis

Wanneer een crisis uitbreekt, verwachten stakeholders snelle, duidelijke en betrouwbare informatie. Hoe een organisatie in de eerste uren en dagen communiceert, heeft een grote invloed op de perceptie en dus ook op de reputatie.

In het onderdeel situatieanalyse vind je tips om de crisiscommunicatie voor te bereiden, de titel van het onderdeel communicatierichtlijnen spreekt voor zichzelf.

Situatieanalyse

Wanneer een crisis uitbreekt, is het belangrijk om eerst de klassieke journalistieke vragen te beantwoorden. Pas dan kun je aan de eerste boodschappen voor de crisiscommunicatie beginnen: persbericht, aangepaste website, e-mails, posts op sociale media.

 

Journalistieke vragen

• Wat zijn de feiten?
  Wat weten we zeker en wat nog niet?
  Wat is er precies gebeurd en wat zijn de oorzaken?
• Wie is betrokken bij het incident?
  Wie zijn de slachtoffers, betrokken partijen en mogelijke verantwoordelijken?
• Wat zijn de gevolgen?
  Welke directe en indirecte impact heeft het incident, en wat kan het op langere termijn betekenen?
• Welke maatregelen nemen we?
  Wat doen we om de schade te beperken en wat doen we om herhaling te voorkomen?
• Welke informatie kunnen we al communiceren?
  Beschikken we over voldoende feitelijke informatie en hoe kunnen we die zo snel mogelijk delen?

Zodra een organisatie een duidelijk beeld heeft van situatie, kan ze de crisis-communicatie opstarten. Daarbij helpen een aantal communicatierichtlijnen om snel, duidelijk en geloofwaardig te communiceren en zo het vertrouwen van stakeholders te behouden of te herstellen.

Communicatierichtlijnen

Tijdens een crisis verwachten stakeholders snelle, duidelijke en betrouwbare informatie.
Goede crisiscommunicatie steunt op enkele kernprincipes:

• Reageer snel
• Wees transparant over wat er gebeurt.
• Toon empathie voor de betrokkenen
• Neem zelf de regie over de communicatie.
• Zorg voor continuïteit in de communicatie.

Deze kernprincipes zijn uitgewerkt in communicatierichtlijnen. Die hebben betrekking op vijf aspecten van crisiscommunicatie:

• de eerste reactie op de crisis
• de inhoud van de boodschap
• de afstemming op stakeholders
• de communicatiestijl
• de regie tijdens de verdere communicatie.

Eerste reactie op de crisis

De eerste uren van een crisis zijn vaak bepalend voor de verdere beeldvorming. Wanneer een organisatie in die fase snel initiatief neemt en effectief communiceert, dan heeft dat een positieve impact op de perceptie.

Communiceer zo snel mogelijk

Breng de belangrijkste informatie zo snel mogelijk naar buiten. Wacht niet tot alle details bekend zijn. Een eerste reactie binnen het uur is vaak wenselijk, sneller is beter: zo hou je de controle over het narratief en voorkom je dat anderen je verhaal invullen.
Ken je nog niet veel feiten? Communiceer dan met een holding statement om rust te creëren en tijd te winnen voor verder onderzoek. De inhoud daarvan komt overeen met die van een eerste reactie waarin wél feiten staan.

Neem initiatief en communiceer proactief

Laat de communicatie over de crisis niet aan anderen over. Als een organisatie zelf niet communiceert, vullen media, geruchten en speculatie het informatievacuüm. Die verspreiden niet altijd de juiste informatie. De eerste informatie kleurt vaak de perceptie en bepaalt mee hoe de stakeholders de situatie en de verantwoordelijkheid van de organisatie interpreteert.

Bouw je boodschap zorgvuldig op

Een eenvoudig houvast om crisisboodschappen op te stellen is de vuistregel We know, We do, We care, We’ll be back.

Dit model helpt organisaties om de belangrijkste elementen van een crisisboodschap te formuleren:

• We know
  Toon dat je de situatie erkent.
• We do
  Leg uit welke acties je onderneemt.
• We care
  Toon betrokkenheid bij de getroffen partijen.
• We’ll be back
  Laat weten wanneer en hoe nieuwe informatie volgt.

Erken de crisis

Erken dat er een crisis is en de gevolgen ervan – toch als je die al kent.

Wanneer een organisatie een crisis ontkent of minimaliseert, dan  keert zich dat later tegen een organisatie. Het wantrouwen bij de stakeholders vergroot en de reputatieschade neemt toe.

Toon empathie en betrokkenheid

Laat zien dat je oog hebt voor de impact van de crisis op slachtoffers, medewerkers of andere betrokkenen.

Stakeholders verwachten niet alleen feiten, maar ook erkenning van de menselijke impact van de crisis. Een empathische reactie kan helpen om vertrouwen te behouden of te herstellen.

Stel publieke veiligheid voorop

In crisissituaties verwachten stakeholders dat organisaties verantwoordelijkheid nemen voor de veiligheid van alle betrokkenen.
Geef daarom prioriteit aan duidelijke instructies die mensen helpt om risico’s te vermijden of zichzelf te beschermen.

Weet wat je weet: communiceer op basis van feiten

Doe enkel uitspraken die gebaseerd zijn op bevestigde informatie.  Maak zeker geen verontstellingen.
Onderbouw je uitspraken met concrete feiten, feiten, cijfers of voorbeelden: dat wekt vertrouwen.

Geef ook eerlijk aan als je iets nog niet weet. Maak dat dan duidelijk en beloof dat je met een antwoord komt zodra dat beschikbaar is.

Formuleer een duidelijke en consistente boodschap

Beperk je tot de kern van je boodschap en vermijd jargon of technische details. Tegenstrijdige of onduidelijke communicatie ondermijnt het vertrouwen en kan verwarring veroorzaken.
Stem boodschappen ook goed af tussen woordvoerders en de beheerders van de diverse communicatiekanalen. Tegenstrijdige communicatie kan de geloofwaardigheid van een organisatie snel ondermijnen.

Afstemming op stakeholders

Een crisis raakt vaak verschillende groepen tegelijk, zoals slachtoffers, medewerkers, klanten, buurtbewoners, overheden en media. Effectieve crisiscommunicatie houdt rekening met de verwachtingen en informatiebehoeften van de diverse stakeholders.

Stem je communicatie af op je stakeholders

Stakeholders hebben verschillende belangen en verwachtingen. Pas je communicatie daarom aan aan de behoeften van elke doelgroep. Wat relevant is voor slachtoffers of hun familie, is niet noodzakelijk dezelfde informatie die aandeelhouders of medewerkers nodig hebben.

Communiceer rechtstreeks met stakeholders

Gebruik je eigen kanalen om rechtstreeks met doelgroepen te communiceren, zoals de bedrijfswebsite, sociale media, e-mail, sms-berichten, callcenters of informatiebrieven. Laat de communicatie over de crisis niet volledig aan de media over. Door zelf informatie te verspreiden, kun je sneller reageren en de controle over het narratief behouden.

Dat neemt niet weg dat media een belangrijke rol spelen om een breder publiek te bereiken. Goed geschreven persberichten met duidelijke voorformuleringen en citaten vergroten de kans dat journalisten de belangrijkste elementen van je boodschap overnemen.

Informeer medewerkers tijdig en correct

In de stress van een crisissituatie ligt de focus vaak op externe communicatie en crisismanagement. Toch is interne communicatie minstens even belangrijk. Neem daarom in je crisiscommunicatieplan ook een onderdeel interne communicatie op.

Een organisatie kan het zich niet veroorloven dat haar medewerkers het nieuws via de media moeten vernemen. Dat is niet alleen een kwestie van respect: medewerkers krijgen tijdens een crisis vaak als eerste vragen van klanten, partners of familieleden. Door hen tijdig en correct te informeren, help je hen om die vragen op een consistente manier te beantwoorden.

Communiceer respectvol

Niet alleen de inhoud van de boodschap is belangrijk: ook de toon en houding van een organisatie hebben een grote impact op de perceptie. Communiceer daarom respectvol en constructief.

Communiceer constructief & vermijd polemiek

Ook al liggen de emoties vaak hoog in een crisissituatie: een scherpe reactie kan een conflict snel doen escaleren. Reageer daarom respectvol en blijf bij de feiten. Erken bezorgdheden en toon begrip voor kritiek, ook wanneer die overdreven of onterecht lijkt. Een rustige en constructieve toon helpt om spanningen te verminderen en houdt de aandacht gericht op oplossingen in plaats van op het conflict.

Ga in dialoog met stakeholders

Crisiscommunicatie is geen eenrichtingsverkeer. Ga in gesprek met stakeholders en geef ruimte voor vragen, reacties en bezorgdheden. Controleer ook of mensen je boodschap goed begrijpen en verduidelijk waar nodig. Door te luisteren krijg je beter zicht op wat er leeft bij verschillende doelgroepen. Zo kun je geruchten corrigeren, misverstanden rechtzetten en je communicatie én acties beter afstemmen op hun verwachtingen.

Regie & continuïteit

Crisiscommunicatie stopt natuurlijk niet na de eerste boodschap. Tijdens de hele crisis en zelfs daarna blijft communicatie belangrijk. In de acute fase ligt de focus op de feiten en veiligheid. Daarna verschuift de aandacht naar oorzaken, oplossingen en maatregelen om herhaling te voorkomen. Dat is niet alleen ethisch belangrijk; het helpt ook om vertrouwen te herwinnen.

Zorg voor continue communicatie

Tijdens een crisis volstaat het niet om enkel één keer te communiceren. Stakeholders verwachten dat een organisatie hen op de hoogte houdt van nieuwe ontwikkelingen.
Geef daarom regelmatic updates, ook wanneer er weinig nieuws is. Een constante informatiestroom helpt om onzekerheid te verminderen,  geruchten te voorkomen en het vertrouwen van de stakeholders te behouden.

Volg media en sociale media actief op

Tijdens een crisis verspreidt informatie zicht snel via nieuwsmedia en sociale media. Volg daarom actief welke reacties ze zijn op de crisis. Zo krijg je zicht op vragen, bezorgdheden en misverstanden. Dankzij monitoring kun je snekker reageren op geruchten, foutieve informatie  corrigeren en je communicatie aanpassen aan wat er leeft.

Voorkom een cascade of vervolgverhaal

Probeer te vermijden dat de crisis steeds opnieuw oplaait door nieuwe onthullingen, tegenstrijdige berichten of onvolledige informatie. Door transparant en consistent te communiceren kun je voorkomen dat de crisis zich ontwikkelt tot een langdurig vervolgverhaal.

Kies een geloofwaardige woordvoerder

Degene die in naam van een organisatie communiceert, beschikt best over de volgende eigenschappen:

• Deskundig
  De woordvoerder kent het dossier, begrijpt de feiten en kan helder uitleggen wat er gebeurd is en welke stappen de organisatie neemt.
• Betrouwbaar
  De woordvoerder communiceert open en eerlijk, vermijdt veronderstellingen en blijft consistent in zijn of haar boodschap.
• Empathisch
  De woordvoerder toont begrip voor de impact van de crisis op de slachtoffers en andere betrokkenen, en vermijdt een afstandelijke of defensieve toon.

Het is belangrijk dat stakeholders het gevoel hebben dat de woordvoerder de situatie begrijpt en controle heeft over de communicatie.

Analyse en strategieën

Hoe goed een organisatie zich ook voorbereidt, een crisis breekt altijd onverwacht uit. Wanneer een probleem escaleert en media massaal aandacht besteden aan het incident, moet een organisatie snel analyseren wat er precies gebeurt. Algemene communicatierichtlijnen volstaan niet. De inhoud van de boodschap moet aansluiten bij de specifieke crisissituatie.

Toch vertonen veel crisissen gelijkaardige patronen. Verschillende onderzoekers hebben daarom modellen ontwikkeld die organisaties helpen om crisissen te analyseren en passende communicatiestrategieën te kiezen.

 

De modellen van Benoit en van Stamsnijder
In dit onderdeel vind je twee modellen: dat van William Benoit en dat van Paul Stamsnijder.

• Het model van Benoit beschrijft vooral hoe organisaties hun reputatie proberen te herstellen wanneer ze onder vuur liggen. Een crisis is maar één van de vele manieren waarop een reputatie gevaar loopt. Dit onderdeel focust op de strategieën die relevant zijn in crisissituaties.
• Het model van Stamsnijder legt meer nadruk op strategie: afhankelijk van de oorzaak van de crisis en de mate waarin een organisatie controle had over het incident, passen bepaalde communicatiestrategieën beter dan andere.

 

Het model van Coombs: de Situational Crisis Communication Theory
Andere onderzoekers, zoals Timothy Coombs, vertrekken van een gelijkaardige vraag: in welke mate houdt het publiek de organisatie verantwoordelijk voor de crisis? Als de verantwoordelijkheid erg groot is, moet de organisatie excuses aanbieden, herstelmaatregelen nemen en empathie tonen. Wanneer een organisatie bijvoorbeeld duidelijk schuld draagt, zoals bij de ramp met het olieplatform Deepwater Horizon, was de slachtofferstrategie fundamenteel ongepast, wat de crisis deed escaleren en de CEO gedwongen werd tot ontslag.

 

Conclusie
Geen enkel model biedt een kant-en-klare oplossing. In de praktijk is het vaak nodig om verschillende strategieën te combineren. Toch helpen de modellen van Benoit en Stamsnijder om een strategisch inzicht te krijgen in crisissituaties.

Model Benoit

Communicatiewetenschapper William Benoit beschrijft in zijn model Image Repair Theory hoe organisaties in de praktijk reageren wanneer hun reputatie onder druk staat. Het is dus een analyse van gedrag van organisaties, het zijn geen strategische richtlijnen.

 

De Image Repair Theory gaat over reputatieherstel. De aanleiding voor een beschadigde reputatie kan een crisis zijn, maar bijvoorbeeld ook een schandaal, een beschuldiging of politieke controverse. Reputatieschade is het gevolg van een slechte perceptie van een organisatie. Die slechte perceptie kan terecht zijn, maar ze kan ook gebaseerd zijn op geruchten, veronderstellingen of onterechte beschuldigingen.

Twee vragen & vijf strategieën

Voor zijn model vertrekt Benoit van twee vragen:

• Houdt het publiek de organisatie verantwoordelijk voor het incident?
• Vindt het publiek de situatie onaanvaardbaar?

Benoit kwam tot de conclusie dat de reacties van organisaties te herleiden zijn tot vijf strategieën. Benoit vertrekt van twee mogelijke reputatieproblemen: verantwoordelijkheid en onaanvaardbaarheid. Zijn strategieën vallen daarom in twee categorieën:

 

Probleem	Strategieën
Verantwoordelijkheid	1 | Ontkennen 2 | Afwenden
Onaanvaardbaarheid	3 | Relativeren 4 | Corrigeren 5 | Excuseren

 

Hieronder vind je een uitgebreide toelichting bij de vijf strategieën.  

Strategie 1 | Ontken de verantwoordelijkheid

Een organisatie kan de beschuldiging eenvoudigweg ontkennen. Ze kan ook aangeven dat een andere partij verantwoordelijk is.

Deze strategie werkt alleen wanneer de organisatie zeker weet dat haar geen enkele schuld treft. Wanneer later toch fouten aan het licht komen, kan deze aanpak de reputatieschade juist vergroten.

Strategie 2 | Wend de verantwoordelijkheid af

Een organisatie kan ook uitleggen waarom ze niet volledig verantwoordelijk is. Ze kan bijvoorbeeld aangeven dat het incident ontstond door omstandigheden buiten haar controle, door een ongeluk of door een gebrek aan informatie. Soms verwijst een organisatie ook naar haar goede bedoelingen. Toch overtuigt dat laatste argument zelden: het publiek beoordeelt organisaties vooral op hun resultaten.

Strategie 3 | Herleid de situatie tot haar proporties

Een organisatie kan proberen om de ernst van het incident te nuanceren.

Dat kan op verschillende manieren:

• door te wijzen op de beperkte omvang van het probleem;
• door het incident in een bredere positieve context te plaatsen en te benadrukken dat het om een uitzonderlijk geval gaat gezien al het positieve dat je organisatie doet;
• door de situatie op een andere, positieve manier de herdefiniëren;
• door compensatie aan te bieden.

Strategieën om het positieve te benadrukken vallen onder de noemer transcendentie: een manier om het individuele negatieve incident te overstijgen. Overdrijf hier niet mee. Wanneer je een reëel probleem minimaliseert, bestaat het gevaar dat je onverschillig overkomt. Dat heeft een negatieve impact op de reputatie van een organisatie.

 

Sommige organisaties vallen de aanklager (degene die beschuldigingen uit) aan. Denk bijvoorbeeld aan een journalist, een activist of een klokkenluider. Die aanpak valt ten sterkste af te raden: de algemeen geldende communicatierichtlijn is om je in alle omstandigheden constructief op te stellen tegenover alle partijen, ook tegenover je tegenstanders (zie communicatierichtlijnen). 

Strategie 4 | Herstel de situatie

Een cruciale strategie om geschonden vertrouwen te herstellen bestaat erin om concrete maatregelen te nemen om het probleem op te lossen en herhaling te voorkomen. Zo verleg je meteen ook de focus van het negatieve naar het positieve. Maatregelen en acties zijn meestal één van de eerste vragen van journalisten en andere stakeholders.
Organisaties dienen ervoor te zorgen dat die maatregelen uitvoerbaar en doeltreffend zijn. Als ze geen effect hebben, werkt dat averechts.

Strategie 5 | Bied excuses aan

Wanneer een organisatie overduidelijk fouten heeft gemaakt, moet ze door het stof gaan. Door verantwoordelijkheid te nemen en excuses aan te bieden kan een organisatie het vertrouwen sneller herstellen en zo haar reputatie proberen te beschermen.

Wel kan zo’n erkenning juridische gevolgen hebben: slachtoffers kunnen schadeclaims indienen. Ook dat hoort bij verantwoordelijkheid opnemen voor gemaakte fouten.

Model Stamsnijder

Het model van Benoit beschrijft hoe organisaties hun reputatie proberen te beschermen wanneer ze onder vuur liggen.
Het model van Stamsnijder vertrekt vanuit een andere invalshoek: welke communicatiestrategie past het best bij een bepaald type crisis?

 

Terwijl Benoit vooral kijkt naar reputatieherstel, helpt Stamsnijder organisaties om sneller een strategie te kiezen wanneer een crisis uitbreekt.

Twee vragen, vijf strategieën

Wanneer een crisis uitbreekt, moeten organisaties snel beslissen hoe ze reageren. In de praktijk blijkt dat vaak moeilijk. De twee vragen van Stamsnijder zijn beslissend voor de beste aanpak:

• Interne of externe oorzaak?
  Ligt de oorzaak van de crisis binnen de organisatie of daarbuiten
• Wel of geen controle?
  Had de organisatie controle over het probleem of niet?

De combinatie van deze twee vragen leidt tot vijf mogelijke communicatiestrategieën:

 

Oorzaak	Beheersbaarheid hoog	Beheersbaarheid laag
Intern	1 | Excuusstrategie	2 | Herinneringsstrategie 3 | Processtrategie
Extern	4 | Slachtofferstrategie	5 | Distantiestrategie

 

In de praktijk combineren organisaties vaakde herinneringsstrategie en de processtrategie: beide zijn bruikbaar voor een interne oorzaak van de crisis en een lage beheersbaarheid.
Het model van Stamsnijder helpt om sneller inzicht te krijgen in de aard van een crisis en om bewuste communicatiekeuzes te maken.

1 | Excuusstrategie

Wanneer de oorzaak van de crisis binnen de organisatie ligt en de organisatie het incident had kunnen voorkomen, moet ze verantwoordelijkheid nemen. De excuusstrategie houdt in dat een organisatie haar fout erkent, excuses aanbiedt aan alle relevante stakeholders en actie onderneemt om de acute crisis op te lossen en om herhaling te voorkomen.

Door verantwoordelijkheid te nemen en snel en transparant te communiceren kan een organisatie het vertrouwen sneller herstellen.

2 | Herinneringsstrategie

Deze strategie komt van pas wanneer de oorzaak van de crisis binnen de organisatie ligt maar het incident moeilijk te voorkomen was of slechts beperkt controleerbaar blijkt. De organisatie kan dan haar reputatie ondersteunen door te verwijzen naar haar eerdere prestaties en haar goede reputatie.

Ze herinnert het publiek er bijvoorbeeld aan dat de organisatie doorgaans betrouwbaar werkt, al jaren kwaliteitsvolle producten of diensten levert en meestal verantwoord handelt. Zo plaatst ze het incident in een bredere context en probeert ze duidelijk te maken dat het om een uitzonderlijke situatie gaat.

Met deze strategie probeert de organisatie te voorkomen dat één incident de perceptie van de organisatie bepaalt.

 

 3 | Processtrategie

Wanneer de oorzaak van de crisis binnen de organisatie ligt maar het incident moeilijk te voorkomen was, kan de organisatie uitleggen hoe ze in het algemeen met risico’s en incidenten omgaat. Ze verschuift de aandacht van het incident zelf naar de manier waarop de organisatie problemen opvolgt en onderzoekt.

Zo kan ze bijvoorbeeld:

• uitleggen welke veiligheidsprocedures en controles ze gebruikt;
• toelichten hoe ze incidenten normaal onderzoekt;
• tonen welke procedures ze normaal gebruikt om risico’s systematisch op te volgen;
• spijt uitdrukken over de situatie zonder expliciet schuld te bekennen;
• inspelen op de bezorgdheden van de stakeholders.

Met deze strategie probeert de organisatie te tonen dat ze risico’s ernstig neemt en dat incidenten deel uitmaken van een breder systeem van risicobeheer.

4 | Slachtofferstrategie

Wanneer de oorzaak van de crisis buiten de organisatie ligt, maar de organisatie ondervindt er gevolgen van en kan iets doen om de schade te beperken, dan kan ze benadrukken dat ze zelf slachtoffer is van de situatie.

De organisatie toont zo haar kwetsbaarheid en benadrukt dat ze er alles aan doet om de gevolgen van de crisis op te vangen. Zo probeert ze begrip en sympathie te krijgen van de stakeholders.

5 | Distantiestrategie

Wanneer de oorzaak van de crisis buiten de organisatie ligt en de organisatie geen controle had over het incident, kan ze afstand nemen van de oorzaak van het probleem. De organisatie legt dan uit dat andere partijen verantwoordelijk zijn en benadrukt dat de situatie buiten haar invloed lag.

Tegelijk toont ze begrip voor de bezorgdheid van het publiek en vermijdt ze polemiek met critici of aanklagers.

 

Perscommunicatie

Tijdens een crisis berichten media snel en intensief. De manier waarop een organisatie met journalisten communiceert, beïnvloedt mee de perceptie van de crisis bij stakeholders.

 

Media verspreiden namelijk niet alleen informatie over een crisis: ze beïnvloeden ook de perceptie van een crisis. Journalisten selecteren en interpreteren gebeurtenissen volgens nieuwscriteria zoals conflict, impact en verantwoordelijkheid. Daardoor krijgen bepaalde aspecten van een crisis meer aandacht dan andere. Voor organisaties is het daarom belangrijk om helder en feitelijk te communiceren, zodat journalisten voldoende context krijgen om het verhaal correct te kaderen. 

Vaak weinig voorkennis

Tijdens een crisis krijgt een organisatie vaak te maken met journalisten van nationale en internationale media. Die beschikken meestal over weinig voorkennis van de organisatie of van de problematiek die tot de crisis heeft geleid.

Communiceer helder en toegankelijk

Ga er niet van uit dat journalisten de context al kennen en leg de feiten en achtergronden zo duidelijk mogelijk uit. Journalisten moeten informatie snel verwerken en vertalen naar een artikel of nieuwsitem.

Geef daarom beknopte en goed gestructureerde informatie. Vermijd technische details of interne vaktaal die buitenstaanders moeilijk begrijpen.

De eerste berichtgeving

De eerste berichtgeving speelt een belangrijke rol in de perceptie van een crisis. Communiceer daarom zo snel mogelijk wat al bekend is. Ook wanneer nog niet alle antwoorden beschikbaar zijn, kun je de bevestigde feiten delen en uitleggen welke stappen de organisatie onderneemt om de crisis te onderzoeken en aan te pakken.

 

Maak meteen duidelijk wanneer er nieuwe informatie volgt. Door zelf persbriefings te plannen en de media actief te informeren over de laatste stand van zaken, houdt de organisatie meer regie over de informatiestroom en het publieke narratief.

Werk met een digitale persmap

Journalisten hebben tijdens een crisis vaak weinig tijd om zelf achtergrondinformatie te verzamelen. Daarom is het handig als een organisatie een digitale persmap aanbiedt met feitelijke kerninformatie over de organisatie en haar activiteiten. Zo help je journalisten om het incident correct te kaderen.

Proactieve updates

Na de eerste berichtgeving stopt de communicatie met de pers niet. Een organisatie wint aan vertrouwen wanneer ze proactief updates geeft over de stand van zaken.
Voor kleine crisissen kun je dit kleinschalig houden. Voor grote crisissen is er een andere aanpak nodig.

Richt een perscentrum op

Bij grote crisissen kan een organisatie een crisiscentrum en een perscentrum oprichten. Dat helpt om informatie te centraliseren en mediacontacten gestructureerd te laten verlopen.

 

Enkele praktische richtlijnen:

• Blijf communiceren
  Organiseer op vaste tijdstippen persbriefings of persconferenties.
• Laat belangrijke mededelingen bij voorkeur door een woordvoerder brengen.
  Dat betekent niet dat een organisatie altijd moet wachten met persoonlijke communicatie. In sommige situaties kan een korte videoboodschap van de CEO of woordvoerder net helpen om transparantie en betrokkenheid te tonen. Zo’n boodschap werkt vooral wanneer ze duidelijk, rustig en feitelijk blijft.
• Spreek met één stem (one voice policy)
  Werk met één centrale woordvoerder of een klein woordvoerdersteam om alle mediacontacten te coördineren. Zo voorkom je tegenstrijdige boodschappen en houdt de organisatie controle over de informatiestroom. Andere medewerkers verwijzen mediavragen best door naar deze woordvoerder.
• Verspreid ook persberichten
  Verspreid tussen de briefings door persberichten met nieuwe informatie.
• Denk ook aan interne communicatie in the heat of the moment
  Informeer medewerkers gelijktijdig met of net vóór de externe communicatie.
• Monitor en corrigeer
  Volg berichtgeving in media actief op en corrigeer feitelijke onjuistheden zo snel mogelijk.

Nazorg en reputatieherstel

Wanneer de acute fase van een crisis voorbij is, willen veel managers het incident het liefst zo snel mogelijk achter zich laten. Toch eindigt crisiscommunicatie niet wanneer de media-aandacht wegebt. De periode na een crisis speelt namelijk een belangrijke rol om vertrouwen bij stakeholders te herstellen.

Reputatieherstel

Organisaties moeten dan niet alleen de directe gevolgen van de crisis aanpakken: ze moeten ook actief werken aan reputatieherstel. Communiceer duidelijk over de oorzaken van de crisis, de lessen die de organisatie eruit trekt en de maatregelen die ze neemt om herhaling te voorkomen.

Nazorg

Na de acute fase van een crisis is het belangrijk dat een organisatie haar aanpak kritisch evalueert. Door tijdens de crisis een logboek bij te houden, kan ze achteraf analyseren welke beslissingen goed werken en waar bijsturing nodig is. Zo vormt een crisis niet alleen een bedreiging, maar ook een kans om processen, veiligheidsmaatregelen en communicatiepraktijken te verbeteren.

Voorbeeld: de gasramp in Gellingen
Soms heeft een crisis zelfs bredere gevolgen voor beleid of regelgeving. Zo leidde de gasramp in Gellingen (Gislenghien) tot de oprichting van het KLIM (kabel- en leidinginformatiemeldpunt), een systeem waarmee aannemers vooraf de ligging van ondergrondse leidingen kunnen raadplegen.

Bronnen

• Benoit, William L. (1997). “Image Repair and Crisis Communication”, in: Public Relations Review, 23 (2): 177-186.
• Boulogne, G. (2003). Crisiscommunicatie. Alphen aan den Rijn: Kluwer.
• Groenendijk, J.N.A. (1997). “Crisiscommunicatie” in: Groenendijk, J.N.A., Hazekamp, G.A.Th. en Mastenbroek, J., Public relations. Beleid, organisatie en uitvoering. Alpehen aan de Rijn/Diegem: Samsom BedrijfsInformatie.
• Kegels, J., Janssen, D. en Stas, L. (1996). Crisiscommunicatie. Efficiënt en professioneel beheer van de beschikbare informatiekanalen. Zellik: Roularta Books.
• Rijnja, G. (2000). “Crisiscommunicatie: planning van improvisatie” in: Communicatievraagbaak, Houten : Bohn Stafleu Van Loghum.
• Stamsnijder, P. (2002). Goed nieuws in kwade tijden. Crisiscommunicatie in de praktijk, Schoonhoven: Academic Service.